Banking

Bankenbranche: Research Agenda und Marktchancen 2015

Arnold Wagner


Bottom Line (ICT-Anwendersicht):

Banken und Sparkassen werden sich im Rahmen der angekündigten Business Transformation verstärkt im Spannungsfeld zwischen Erträgen (Niedrigzinsen), Kosteneffizienz (Betriebskosten, Opex), Risikomanagement und Finanzmarktregulierung (Compliance) und dem digitalen Strukturwandel (disruptive Technologien) positionieren müssen. Das Bankmanagement sollte genau analysieren, welche Innovationen Priorität und einen Mehrwert für das eigene Geschäftsmodell haben (Business Case). Retail-Banken und Direktbanken werden ihre Innovationskraft optimieren und in die Digitalisierung der Prozesse im Produkt- und Kundenmanagement sowie in die Agilität der IT-Architektur investieren.

Bottom Line (ICT-Anbietersicht):

Die ICT-Industrie kann aufgrund des aktuellen Umfelds der Geschäftsbanken, Privatbanken, Sparkassen und Regionalbanken mit einem fokussierten Businessplan 2015 erhebliches Wachstum generieren. Banken investieren in strategische Geschäftsfelder und in die Transformation der IT-Prozesse erhebliche Budgets. Das Account– und Business-Development-Management sollte die Business-Initiativen, IT-Strategien und Entscheidungsstrukturen (Buying Center) analysieren. Die Financial Service Research Agenda 2015 fokussiert im „Market Screening Modell“ das Top-Projektportfolio der Bankenindustrie (inkl. captive Banking Provider) und analysiert die Business-Potenziale (Performance) für die ICT Industrie.

 

Banken und Sparkassen haben eine Reihe von Digitalisierungsstrategien vor dem Hintergrund der eigenen strategischen Marktmodelle angekündigt. Die Transformation umfasst alle Geschäftsfelder, insbesondere die kundenorientierten Wettbewerbsstrategien im Corporate- und Retail-Banking. Technologische Innovationen beeinflussen die Kundenschnittstelle und werden zu Veränderungen in den Wertschöpfungsnetzwerken führen. Banken müssen rechtzeitig entscheiden, welche Innovationen sie umsetzen, um sich eigene Wettbewerbsvorteile zu sichern („Early Adopters“). Im Fokus stehen Projekte zur Digitalisierung der Prozesse und Bankprodukte (Omnikanal-Banking). Disruptive Technologien werden zukünftig eine generelle Neugestaltung der Prozesse in der Kunde-Bank-Interaktion erzwingen. Für die nächsten Jahre ist die Kombination neuer Filialkonzepte mit digitalen Vertriebskanälen (Multikanalbank) das favorisierte Geschäftsmodell der Filialbanken. Strategisches Ziel ist die Entwicklung und Umsetzung eines „Digital Operating Model“. Insbesondere die Weiterentwicklung der Multikanalstrategie, die Agilität der IT-Architektur (Business + Architektur + Technologie) und das Management von Datenqualität (Big Data Analytics) hat Top-Priorität. Online- / Mobile-Banking und die Integration persönlicher Finanzmanagement-Systeme (PFM) geht in die Reifephase.

Banken werden zunehmend von FinTech Startups im Innovationswettbewerb herausgefordert. Beispiele: Mobile Payment, Mobile Banking, Smart Data, Personal Finance Management, Online-Plattformen für Investoren, Videoberatungen in Kombination mit persönlicher Beratung, Banking Crowd-Funding-Plattformen, Banking Peer-to-Peer-Privatkredite, Banking-Peer-to-Peer-Transaktionen. Banken haben die technologiegetriebenen Potenziale erkannt und gestalten den Prozess als Innovationspartner (Banking Know-how) und auch als Investoren durch (Corporate) Venture Capital mit. Ein weiterer Veränderungstreiber ist neben dem digitalen Strukturwandel der Kostendruck im Retail Banking. Alle Filialbanken haben Initiativen zur nachhaltigen Optimierung der Kostenstrukturen (Cost-Income-Ratio) und Restrukturierungen (Überkapazitäten) im Filialnetz angekündigt. Die Transformation der Geschäftsprozesse hin zu einem wettbewerbsfähigen digitalen Geschäftsmodell („Digital is a Core Value“) ist eine der größten Herausforderungen für das Bank-Management und eine kräftige Wachstumschance für die Consulting- und ICT-Industrie.

Die ICT Industrie kann aufgrund des aktuellen Umfelds der Geschäftsbanken, Privatbanken, Sparkassen und Regionalbanken erhebliches Wachstum in 2015 generieren. Die Bankenindustrie investiert in 2015 erhebliche Budgets in den massiven Ausbau der digitalen Interaktions- und Vertriebskanäle (Integration Core Banking Systeme) und in IT-Compliance-Projekte. Multikanalstrategien und die Agilität der IT-Architektur hat Top-Priorität. Die Beherrschung des Geschäftsprozessmanagements, die Integration von Prozessinnnovationen und die Neuausrichtung der Sourcing-Strategien werden zukünftig ein wichtiger Wettbewerbsvorteil sein. Die Fähigkeit Regulierungsprojekte im Sinne von Operational Excellence zu beherrschen und mit der Konsolidierung der IT-Infrastrukturen zu verbinden wird zum Wettbewerbsfaktor. Die ICT-Industrie sollte zur Optimierung der Sales Performance die strategische Top-Agenda der Bankenindustrie (Kapital, Ertrag, Kosten, Risiko, Regulation und Innovation) umfassend verstehen.

Die angekündigte Post-Merger-Integration und strategische Neuausrichtungen im Segment der captive Banking IT-Provider sind Wachstumsimpulse in 2015. IT-Compliance und IT-Kosteneffizienz sind Wachstumstreiber für Sourcing- und BPO-Projekte (vom Banking-Sourcing zum Supply-Chain-Management). Sourcing- und Cloud-Provider werden in 2015 verstärkt Banking-Kompetenzen aufbauen müssen (Auskunftsrecht der EZB im Rahmen der IT-Aufsicht). Anbieter von Outsourcing- und Cloud-Services sollten zur Hebung der Wachstumspotenziale die Marktstrukturen, Geschäftsmodelle, IT-Strategien und die neuen Innovationstreiber in der Bankenindustrie analysieren (Markt-Screening) und einen fokussierten strategischen und operativen Business- und Account Plan entwickeln und im Sinne von „Action & Results“ umsetzen. Das ICT Account– und Business Development Management sollte zur Steigerung der Business Performance die Business-Initiativen, IT-Strategien, CIO-Prioritäten, Entscheidungsstrukturen und Investitionsplanungen der Bankenindustrie analysieren und die konkreten Potenziale im FSI Businessplan 2015 bewerten.

 

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