KI goes CRM: Das CRM wird intelligent

Bereits seit dem Bau der ersten Computer beschäftigten sich zahlreiche Publikationen und der öffentliche Diskurs mit dem Thema Künstliche Intelligenz. Grundsätzlich soll Künstliche Intelligenz hierbei als Versuch verstanden werden, eine menschennahe Intelligenz zu erschaffen, d.h. Software zu programmieren, die eigenständig über entsprechende Algorithmen Probleme erkennt, bearbeiten und letztlich lernen kann. Es war zu beobachten, dass […]

Experton Group veröffentlicht zweite Auflage des “Software Defined/Traditional Networks & Managed Services Vendor Benchmark 2017” für Deutschland

 Software Defined Networking (SDN) befindet sich nach wie vor auf dem Vormarsch SD WAN steht vor dem Durchbruch Klassische LAN- und WAN-Service-Angebote sind ausgereift und haben an Attraktivität nicht eingebüßt Die Experton Group stellt die zweite Auflage ihres unabhängigen Anbietervergleichs „Software Defined/Traditional Networks & Managed Services Vendor Benchmark 2017“ vor. Die Studie evaluiert und bewertet […]

Die ICT-Security-Trends für 2017

Für den Themenbereich ICT-Security hat die Experton Group einige Schwerpunkte identifiziert, die 2017 eine große Rolle spielen oder an Bedeutung gewinnen werden. Managed Security Services & Consulting Aufgrund des IT-Sicherheitsgesetzes werden die Betreiber kritischer Infrastrukturen dazu gezwungen, ihre Sicherheit nach etablierten Standards auszurichten. Das betrifft indirekt auch die Lieferanten, da ein wichtiger Punkt in den […]

Sage Summit am 7. und 8. März 2017 in Berlin: Vollgas in die Cloud!

Vergangene Woche war Experton Group / ISG wieder Gast des Sage Summits, der in diesem Jahr erstmalig nicht zentral und international an einem Ort, sondern gesondert an mehreren Weltmetropolen wie London, Johannesburg oder Melbourne stattfand und stellenweise noch stattfinden wird. Die Besonderheiten der jeweiligen lokalen Märkte sollten dadurch thematisch besser berücksichtigt werden. Für Deutschland wählte […]

Die Mobile-Enterprise-Trends für 2017

Für den Themenbereich Mobile Enterprise hat die Experton Group einige Schwerpunkte identifiziert, die 2017 eine große Rolle spielen oder an Bedeutung gewinnen werden. Mobile Apps werden immer weniger individuell erstellt Immer mehr Unternehmen setzen auf Industriestandards in der Entwicklung und Anpassung von mobilen Apps für eigene Mitarbeiter. Das Angebot an mobil verfügbaren Anwendungen von Standardsoftware […]

IT Providers and the Enterprise Digital Leadership Challenge

Bruce Guptill, Charlie Burns Research Alerts

What is Happening?

Conversations at the January ISG Executive Provider Summit with CEOs, CTOs and global product/service leaders of leading IT providers Cognizant, HCL, Hexaware, NTT DATA, Inc., and Softtek have helped us to crystallize core trends and market developments that we’re seeing in our work with enterprise and provider clients alike.

The net takeaway is this: Providers “get” Digital Transformation. They understand what enterprises are trying to accomplish, and the resulting need to change what they themselves do and how they do it.

But while providers are taking important steps in the right direction, each also faces substantial challenges in balancing their own and enterprise clients’ current interests and capabilities, versus what is in the best interests of both parties over the long term.  It is a complex, costly, and potentially dangerous cycle wherein providers are re-inventing themselves and clients, while clients re-invent themselves and providers.

Why is it Happening?

Let’s start with an important position statement: IT providers demonstrate more digital transformational knowledge and technology leadership than the vast majority of enterprise business and IT leaders. They know how to “do digital” better than most of their clients. They understand the strategic point of view and the required planning and management. They are bringing to market a wealth of digital business consulting and planning capabilities, and improving on these through strategic acquisitions and partnerships.

Meanwhile, most enterprises want, and are trying to, develop and pursue key aspects of digital transformation on their own. Most also report initial success. However, we know from our research that these successes are mostly minor and fleeting, because of two factors. First, the vast majority of digital initiatives to date are tightly-focused, small in scale, developed without an integrative strategy, and not measured effectively. Second, digital is still so new that enterprises leaders lack the experience and knowledge required to develop effective, unifying strategies. And it is still rare to find the CEO and CIO who recognize that they cannot do it all themselves – that they need to be led. So, while we see more IT providers like Cognizant, HCL, Hexaware, NTT DATA, and Softtek developing and bringing to market a range of what can best be called “digital leadership” services, we don’t yet see a critical mass of enterprise leaders able or willing to take advantage of these.

Forward-looking IT providers understand this, and so continue to develop IP-led capabilities to address the more focused, tactical digital improvements that most enterprises are aware of and capable of benefiting from. This includes putting together IP based on existing technologies and weaving in more emerging technologies, really moving far beyond traditional IT services in more ways. So we see more providers investing in IP, especially for industry-specific digital business process improvement. And because enterprise clients today tend to focus on tightly-focused digital improvements, there is more interest in “outcome-based” contracting aligned with specific business or IT operations and processes. And we see increased and accelerating provider investment in market-specific knowledge and capabilities through partnering with and acquiring market-, operation-, and process-specific technology, software, and services providers.

Net Impact

The range of what enterprises want and require for digital transformation is increasingly complex. This is forcing re-invention of provider-side portfolios and business models well beyond the changes already being forced by evolving IT sourcing practices and patterns.

This is much more than weaving automation, analytics and autonomics into specific, digital-supportive solutions. It is an increasingly complex and shifting mix of provider- and client-side technologies, business models, and relationships. Things can quickly get more costly than anticipated. It is a real danger for providers, even those who “get” what digital means strategically while understanding and addressing typically tactical enterprise digital requests. We see a significant likelihood of providers’ stumbling on the digital journey, despite the current  clarity of vision and intent.

That being said, the spreading scope of digital-driven business and IT complexity will give rise to one of the greatest long-term opportunities for both providers and enterprise clients: re-invented integration. To make digital business work in the long term, enterprises will need an integrative business+IT strategy and rapidly-improving and expanding integration capabilities across potentially thousands of digital project instances. Such strategic and integrative capabilities will be the purview of the re-invented IT providers as they shift toward:

  1. A broader systems integration role that focuses on more complex and comprehensive projects such as infrastructure transformation; and
  2. A business integration role that focuses on measurable enterprise business transformation and improvement over time.

Such a shift, or series of shifts more likely, raises further questions that we will continue to address for our subscription research and advisory clients, including the following:

  • If, as part of their emerging digital transformation roles, IT providers take over more business IT planning, delivery, and leadership, what becomes of the CIO’s job?
  • And if outsourced IT development, delivery, and execution are increasingly correlated to specific business outcomes, what becomes the primary value of the enterprise IT organization?
  • What are the next critical changes that IT and services procurement leaders and organizations need to consider – and how quickly?

We’re not putting the cart before the horse. Anyone who spends any reasonable amount of time within or around enterprise IT understands the inherent, massive complexities that effectively limit the pace and amount of change that is possible in a given amount of time. We cannot forget or discount the traditional business of IT providers and the reasons for enterprise outsourcing. As one CIO now working in the sourcing industry recently told us, there is “still a ton of blocking and tackling and drudge work” going on, and that will remain the “meat and potatoes” of IT provider business for the near future. There is still a long, long way to go for most enterprises in transformation, and therefore also for IT providers. So providers will be tested as they remain in multiple cycles of re-invention that are developing at differing speeds. They face multiple, competing and overlapping business models, resource requirements, and timeframes. Success will come from balancing a focus on “point solution” enterprise transformation and modernization, typically of specific IT functions, operations, and outputs, while investing more over time in strategic, bespoke business and IT consulting capabilities. The greatest challenges will come in determining how much, and when, to shift investment from traditional business or tactical digital initiatives to tactical initiatives or strategic services.

Die Cloud-Trends für 2017

Für den Themenbereich Cloud Computing hat die Experton Group einige Schwerpunkte identifiziert, die 2017 eine große Rolle spielen oder an Bedeutung gewinnen werden. Wichtige Trends im Kontext Cloud Computing, als Basis für das Internet der Dinge, sind die Sicherstellung der Elastizität und die erhöhte Modularität auf Basis notwendiger Standardisierung und „Containerisierung“. Dies ist immer häufiger […]

ISDN: Der All-IP-Countdown läuft, rechtzeitig die Weichen stellen – aber wie?

Frank Heuer, Wolfgang Heinhaus

Frank HeuerWolfgang HeinhausKommunikationslösungen waren früher in vielen Unternehmen ein Randthema, das häufig nur alle paar Jahre aufkam, wenn der Mietvertrag der Telefonanlage auslief. Mit der Ankündigung, dass 2018 die Umstellung von ISDN auf das All-IP-Netz abgeschlossen sein soll, stellen sich viele Unternehmen die Frage, wie man sich generell hinsichtlich der Kommunikationslösungen in Zukunft optimalerweise aufstellen soll.

Denn während die Möglichkeiten der Unternehmenskommunikation bis vor einigen Jahren noch sehr übersichtlich waren, gibt es heute eine Vielzahl von Optionen, z.B. Unified Communications, und unterschiedliche Bereitstellungsmodelle – sei es der gewohnte Eigenbetrieb, Private oder Public Cloud. Auch die Anbieterlandschaft hat sich erheblich gewandelt, manch ein etablierter Provider ist verschwunden, viele neue Anbieter sind auf den Markt gekommen, IT-Anbieter haben das Kommunikationsthema in ihr Portfolio integriert und weiterentwickelt.

Zwar werden ISDN-Emulationen angeboten, die den ISDN-Betrieb auch über das Jahr 2018 hinaus möglich machen sollen, aber bei Einsatz der ISDN-Emulationen fallen die aus ISDN-Zeiten gewohnten Funktionen weg, wie Halten, Makeln oder Vermitteln. Wenn zudem schnurlose DECT-Telefone weiter verwendet werden sollen, ist zu untersuchen, ob eine Weiterverwendung möglich ist. Sollen analoge Fax-Systeme angeschlossen werden, gibt es Laufzeitenprobleme. Das sind nur einige Beispiele, die zu berücksichtigen sind.

Darüber hinaus sollte die Umstellung auch als eine Chance begriffen werden, die Möglichkeiten neuer Technologien zur effizienten Kommunikation und Zusammenarbeit zu nutzen und sich damit auch die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten.

Wie können Unternehmen in diesem Zusammenhang optimal die Weichen stellen? Wir stehen Ihnen in einem Strategie-Workshop zur Verfügung, in dem wir Entscheidungsunterstützung zu den vielfältigen Aspekten anbieten und auf die Punkte hinweisen, die berücksichtigt werden sollten. Wenden Sie sich bei Interesse bitte an (Betreff: „All-IP Countdown“)


Abbildung: Beispiel-Optionen der Kommunikationstechnologie. Quelle: Experton Group AG, 2015.

New Research – 10 Key Insights for 2017

Bruce Guptill Research Alerts

What is Happening?

Based on our analysis of current and emerging business technology, industry, and market trends and causes, ISG Insights expects 2017 to be the year when “digital business” begins being absorbed into “business as usual,” pushing enterprise leaders and IT providers, into either accelerated business and IT transformation – or competitive decline.

A recent Strategic Perspective published for our premium subscription research clients outlines ten key changes and developments behind this transformation. Those changes and developments are summarized in this Research Alert.

Why is it Happening?

While we see a broad range of business IT changes and developments emerging through 2017, we find ten that are most likely to force fundamental change in how enterprises do business, and how they procure and manage business IT – and in how IT providers do business as well. The ten are as follows:

  1. “Digital Business” becomes just “business.” Digital transformation is rapidly becoming a normal state of business. By YE 2017, it will be important for all aspects of business to shift their thinking away from Digital Business being something separate or compartmentalized, and toward a larger, more integrative vision. This will require increased synchronization between the changing IT organization and all aspects of business operations – not just Finance and strategic planning.
  2. Digital Labor settles in. While the applications and effects will differ by firm and by market, 2017 will bring an acceleration of mostly-software-based “robots” in more areas of business than ever before. This will include a changing variety of mixed digital and human functionality. Today, we see most such automation is taking place in enterprise IT and Finance organizations, with some increasing activity in HR.
  3. Workforce management and Talent 3.0. While enterprises look to more automation and outsourcing to reduce reliance on human-focused functionalities, they will also create more complex and non-standardized mixes of software- and services-provided labor. The resulting complexity of labor management will increase costs, and trigger business for outside providers who can improve the management of said complexity.
  4. IoT swallows Enterprise IT. In essence, the IoT (including the Industrial Internet of Things) will become the connectivity hub for the majority of enterprise information technologies that collect and feed data stores for analysis. The core data connectivity, distribution, storage, and analysis function of the traditional IT department, in effect, gets “swallowed” by IoT; IoT thus becomes the de facto enterprise IT architecture.
  5. IoT / IIoT as an economical way to extend legacy infrastructure value. As a result of “swallowing” enterprise IT, we will see IoT capabilities help to prolong and even enhance the lifetime and value of many legacy systems. In most IoT / IIoT environments, greater current business value (including operational and process efficiency improvement) will be derivable from existing infrastructure – and help to extend legacy equipment and system lifespans. This will cause enterprise IT and business leaders to re-think workload migration as well as investments in traditional and Cloud-based infrastructure.
  6. Agile operating models go mainstream. Given all of the above, we will see traditional business and IT operating models clearly demonstrated as obstacles to necessary innovation and business growth. In 2017, agile and iterative models will start to shift from experimental stages to be competitive table stakes for businesses seeking expansion. Like “digital business” becoming “business,” “agile” will become the IT and enterprise operating norm.
  7. Shadow IT grows closer to being “real” IT. While “shadow IT” has always been present, Cloud IT adoption and adaption has driven massive shifts in technology and services buying growth outside of traditional channels. As this behavior becomes mainstream through 2017, we see enterprise IT procurement approaching a tipping point, where Shadow IT shifts into being considered “real” IT throughout the enterprise. This forces traditional enterprise IT organizations to quickly adapt – or risk being restructured into primarily support roles.
  8. As-a-Service buying surges. Systems of engagement are critical enablers of a digital business transformation. These types of platforms are increasingly being delivered via As-a-Service delivery models that prioritize speed, productivity and innovation over cost reduction -the traditional outcome sought by outsourcing buyers. Therefore, As-a-Service buying will continue to increase, while traditional sourcing will stay relatively flat. This will add disruption for traditional service and technology providers, while steering enterprise buyers to more IT buying/usage options.
  9. The de facto decline of business software upgrading. We are seeing a substantial, sharp increase in the number of longtime enterprise software users (and buyers) considering Cloud sourcing instead of upgrading core, legacy applications and supporting databases. This is a huge reversal of long-standing IT industry trends. The economic case for rip-and-replace is becoming better – and the more legacy software vendors try to force upgrades, the more likely user enterprises are to weigh replacing them. In 2017, we will see this “get real” as enterprise business and IT leaders begin to flex their preferences for Cloud-first solutions over legacy upgrades.
  10. Cost management initiatives demand and drive CFO-CIO unification. The business benefits of digital transformation will be limited or even unattainable without improved alignment, synchronization, and operations at all levels between enterprise Finance and IT organizations. We have been encouraged by recent initiatives toward more converged CFO and CIO approaches as regards IT cost management. But in those firms where these groups – and leaders – are not in synch, expenses will spiral out of control while competitive capabilities improve only in fits and starts.

Market Impact

Everything is not suddenly changing in 2017. But our analysis of patterns, trends, and causes make it clear that 2017 will be the year when provider-side IT-as-a-Service, and enterprise/user-side IT adaptation and business innovation, really begin synchronizing. This will put transformation (and disruption) in enterprise IT procurement, usage, and management into overdrive. It’s been a bumpy ride to this point on the digital journey; from here through 2018 at least, we expect it to be more of a roller coaster.

ISG Insights will be examining each of these ten developments and changes thoroughly throughout the year (and beyond), and providing insights, guidance, and best practices regarding each. Look for upcoming series of research note and reports covering disruptive technologies and providers, models and guidance for aligning changing software and services needs with vendor/provider capabilities and offerings, and summary insights and guidance from our advisors and consultants based on real-world experience among hundreds of enterprise clients and provider clients.

SAP: Preisvergleiche und Leistungsverrechnungen

Axel Kohlmann-Gralfs

Axel Kohlmann-GralfsSAP spielt in vielen Unternehmen mittlerweile eine zentrale Rolle bei der Abwicklung von Geschäftsprozessen.

Durch die zunehmende Ausdehnung des Portfolios über das klassische ERP hinaus (z.B. CRM, Business Intelligence, etc.), sind die IT-Budgets für die SAP-Landschaft stark gewachsen und vereinen auf sich häufig mehr als 50 Prozent der Kosten für Hosting sowie Anwendungsentwicklung und -Wartung (ADM). Gerade weil SAP in solchen Fällen eine Schlüsselrolle bei den Geschäftsprozessen des Unternehmens innehat, sollten diese Kosten eingehend auf ihre Angemessenheit und Verteilung hin betrachtet werden, um größtmögliche Effizienz und Transparenz zu gewährleisten.

Kernfragen dieser Betrachtung sind:

  • Wie teuer ist eigentlich die gewählte SAP-Implementierung bei den Betriebskosten im Vergleich zu anderen Unternehmen der Branche?
  • Wie lassen sich diese Betriebskosten verursachungsgerecht auf einzelne Konzerngesellschaften umlegen?
  • Welche Abrechnungsparameter können zur Leistungsverrechnung herangezogen werden und wie können diese Parameter als Maß für marktübliche Kosten/Preise dienen?

Für diese unterschiedlichen Fragestellungen werden im Folgenden anhand von Beispielen Wege aufgezeigt, um Antworten zu finden und Lösungen zu entwickeln.

Beispiel 1 – Vergleich der Betriebskosten: Branche Energieversorger

Durch die vor einigen Jahren gesetzlich vorgeschriebene Entkoppelung (Unbundling) von Netz- und Stromversorgung (EnWG Novelle 2005), mussten die bestehenden Landschaften der von SAP angebotenen ERP-Industrie-Lösung zur Energiedatenverwaltung und Abrechnung (Industry Solution Utilities, IS-U) angepasst und verändert werden, um diese Trennung in den Verträgen abbilden zu können. Dies geschah oft über zusätzliche Mandanten oder auch eine zweite Landschaft mit Prozess Integration (PI) als Schnittstelle zum Datenaustausch.

Stückpreise SAP

Da bei SAP IS-U der Vertrag bzw. Zählpunkt die zentrale Bezugsgröße ist, über die zum Teil sogar Service Provider die IT-Betriebskosten abrechnen, lässt sich hier über diese Geschäftskennzahl der Benchmark durch Beratungsunternehmen herstellen.

Voraussetzung für einen validen Vergleich ist aber, dass die Daten für die jeweiligen Landschaften gleichartig über eine einheitliche Methodik erfasst und normiert werden. Dabei ist es besonders wichtig, genau die Leistungstiefe aufzunehmen und gegebenenfalls auch gewisse Anteile abzugrenzen (z.B. SAP-Software-Wartungsgebühren o.Ä.).

ISG verwendet hier ein bewährtes Modell, das alle relevanten Betriebskosten gleichartig erfasst und darüber hinaus die Option eines Drilldowns (ein Verfahren, bei dem die verschiedenen Eigenschaften von vorhandenen Informationsobjekten herangezogen werden, um die Datenanalyse schrittweise zu verfeinern) eröffnet, um Ursachen für Abweichungen analysieren zu können. Dafür ist es nötig, eine funktionale Sicht der IT abzubilden, die vergleichbare Anteile normalisiert und gegenüberstellt.

SAP IS-U Hosting

Das Beispiel illustriert einen solchen Vergleich und die daraus resultierenden Unterschiede: Man sieht sehr deutlich, dass der Preisanteil für den Serverbetrieb deutlich höher als beim Referenzgruppenmittelwert ist. Die folgende Ursachenanalyse in diesem Bereich fördert dann schnell die Gründe für diese Überhöhung zu Tage und eröffnet den Weg für entsprechende Maßnahmen, um die Kosten effizient anzupassen. In der Konsequenz bedeutet eine solche Anpassung Kosteneinsparungen, die Ressourcen für neue Projekte oder Optimierungsmaßnahmen freisetzen, die letztendlich dem Unternehmen als Ganzes zu Gute kommen.

Beispiel 2 – Verteilung der Betriebskosten: SAP HCM

Durch die steigende Funktionalität und Komplexität hat die HR-Lösung von SAP längst die Dimension verlassen, in denen die gesamten Betriebskosten auf HR-Stammsätze oder Personalabrechnungen normiert werden können.

Der Service Stack ist geprägt durch neue Funktionen und Produkte (z.B. das Portal), die klar abgegrenzt werden müssen, um einen adäquaten Preis- oder Kostenvergleich durchführen zu können. Diese neuen Zusatzfunktionen erzeugen zusätzliche Betriebskosten und Aufwände, so dass sowohl aus Transparenzgründen wie auch aus der Sicht eines Dienstleisters eine Erweiterung des Preismodells nötig ist, um diese Funktionalitäten abzubilden.


Über die Einführung eines Servicekatalogs, der alle Leistungen transparent und detailliert erfasst und darstellt, lassen sich nicht nur IT-nahe Leistungen, sondern auch Themen wie Zeitwirtschaft und Personalabrechnungstätigkeiten beschreiben und für ein exaktes Preismodell granular abgrenzen.

Am Ende bekommt der Kunde so ein klares Leistungsprofil mit den genauen Preiskomponenten der abgerufenen Leistung. Dadurch wird verhindert, dass z.B. einzelne Konzerntöchter für intransparente Leistungsschnitte unterschiedlichste Kosten haben und es eröffnet die Möglichkeit, über Marktpreise in einem Benchmark die erforderliche Transparenz herzustellen.

Beispiel 3 – Abrechnungsparameter: ERP

Die Leistungsverrechnung wird weitaus komplexer, wenn die Applikation eine Vielzahl von Geschäftsprozessen unterstützt und keine eindeutigen Normierungsgrößen mehr vorhanden sind.

Dann muss ein Ansatz gewählt werden, der ausgewählte Größen für die Geschäftsprozesse nach einem gewichteten Raster normiert. Hier bieten Beratungsunternehmen bewährte Verfahren aufgrund profunder, empirischer Daten aus verschiedenen Branchen an, um Kunden bei diesem Prozess zu unterstützen.

Dies ist vor allem bei einer neuen Leistungsverrechnung notwendig, da externe Expertise eine höhere Akzeptanz für ein neues Verfahren schafft, das dann von allen Beteiligten trotz der neuen Kostenverteilung auch angenommen wird.

Dieser Ansatz kann z.B. innerhalb eines Konzerns anwendet werden, um mit am Markt validierten Preisen eine verursachungsgerechte Abrechnung für die SAP-Nutzung einzuführen.

Für ein ERP-System ist dies nachfolgend beispielhaft illustriert.


Neben den Stamm- und Bewegungsdaten einzelner Geschäftsprozesse wird auch eine User-bezogene Komponente verwendet, die aber nur eine von vielen Parametern ist.

Häufig wird nur der User als einzige Abrechnungskomponente eingesetzt, was im Vergleich zu diesem ausgewogenen Modell, das auch die Nutzung in den Geschäftsprozessen als Parameter dazu nimmt, starke Ungleichgewichte erzeugen kann, wenn einzelne Firmen aufgrund ihres Geschäftsmodells, z.B. eine hohe User-Anzahl benötigen, aber eventuell nur wenige Geschäftsprozesse im ERP nutzen.

In der Kombination von Geschäftsprozessdaten, die das Nutzungsprofil dokumentieren und darüber auch den Ressourcenverbrauch verursachungsgerecht zuordnen, mit den Nutzerzahlen lassen sich die Abrechnungen von gemeinsam genutzten Systemen wesentlich transparenter strukturieren.

Neben der reinen Leistungsverrechnung kann ein solches Schema zudem ein Vergleichsraster für einen Benchmark sein. Hier bietet die Höhe der einzelnen Stückkosten je Geschäftsprozess ein Maß für die Betriebskosten und Effektivität der Implementierung. Denn häufig liegen die Gründe für erhöhte Wartungsaufwände in der gewählten Anpassung.

Innerhalb einer Branche kann die Höhe der Betriebskosten bezogen auf die Geschäftsprozess Parameter ein Maß für den gewählten Weg der Implementierung sein und als Benchmark für die Marktüblichkeit der Gesamtkosten dienen.

Die angeführten Beispiele zeigen, dass die eingehende, neutrale Betrachtung und Bewertung der SAP-Landschaft eines Unternehmens, branchenbezogen Transparenz schafft und durch den Marktvergleich über Benchmarks Kostenpotenziale aufzeigt oder eine verursachungsgerechte Leistungsverrechnung fördert.

Bei Interesse stehe ich Ihnen gern zur Verfügung. Bitte schreiben Sie an