Outsourcing

Quo Vadis Kunde? Kundenzufriedenheit im Outsourcing – innovative Entwicklungen bis 2020 (Teil 2)

Autor: Andreas Zilch

 

Im aktuell erschienenen Fachbuch „Kundenzufriedenheit im IT-Outsourcing“, Herausgeber Dr. Ferri Abolhassan, ist auch ein Artikel von Andreas Zilch, Lead Advisor der Experton Group, erschienen. Wir möchten Ihnen hiermit einen Auszug zur weiteren Diskussion bereitstellen und verweisen für Informationen zum gesamten Inhalt und Bezugsmöglichkeiten auf folgenden Link:  http://www.springer.com/springer+gabler/bwl/wirtschaftsinformatik/book/978-3-658-04748-1

 

Eine gar nicht so leichte Frage – wer ist eigentlich der Kunde?

Man sollte davon ausgehen, dass diese Frage längst geklärt sein sollte, bevor man das Thema Kundenzufriedenheit überhaupt adressiert – dies ist aber aus unserer Sicht durchaus eine intensivere Betrachtung wert.

Gerade die verändernden Kundenstrukturen und Priorisierungen und damit die Veränderung der Kriterien und Metriken für Kundenzufriedenheit sind kontinuierlich zu hinterfragen. Es existieren durchaus verschiedene Möglichkeiten, den Kunden und somit das Ziel der „Kundenzufriedenheit“ aus Sicht des ICT-Service-Providers zu definieren:

  • Der Endanwender (Mitarbeiter mit IT-Arbeitsplatz) im Unternehmen – dieser wird mit IT-Systemen und entsprechenden Applikationen versorgt, die ihn bei seinen beruflichen Tätigkeiten unterstützen.
  • Der IT-Bereich des Unternehmens – dieser ist zumeist, auch bei partiellem Outsourcing, für die zu erbringenden IT-Services verantwortlich und nutzt die Leistungen des ICT-Service-Providers dafür.
  • Die Fachbereiche des Unternehmens – diese sind für die wesentlichen Geschäftsprozesse verantwortlich und benötigen dafür die Unterstützung der ICT-Systeme und -Prozesse.
  • Die Unternehmensführung – der ICT-Einsatz unterstützt insbesondere die Unternehmensführung bei der Steuerung des Unternehmens und der strategischen Umsetzung übergreifender Ziele.

 

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Der „klassische“ Fall – Endanwender-Zufriedenheit im Fokus, interne IT als Vermittler

In früheren Outsourcing-Kundenbeziehung wurde zumeist hoher Wert auf die Zufriedenheit des „Endanwenders“ und somit des einzelnen Mitarbeiters gelegt. Dies war aus Sicht der Kundenzufriedenheit ein wesentlicher Bestandteil des Outsourcing-Vertrages, in dem die  Leistungsbestandteile / Leistungsscheine und SLAs (Service Level Agreements) sowie Metriken für die Messung festgelegt wurden. Die Zufriedenheit der Endanwender wurde regelmäßig durch Befragung und  quantitatives Feedback anhand unterschiedlicher Skalen überprüft. Die Durchschnitte daraus können analysiert bzw. im Zeitablauf verglichen werden und bei standardisierten Methodik ist der Vergleich mit anderen Unternehmen und damit ein gewisser Benchmark möglich.

Die Nachteile liegen jedoch ebenso auf der Hand: Der einzelne Mitarbeiter hat eine sehr individuelle Interessenslage. Es gibt Mitarbeiter, die immer das neueste ICT-Equipment (Gadgets) und die neuesten Applikationen (z. B. Collaboration Tools) nutzen wollen, jedem Trend folgen und daran ihre Zufriedenheit festmachen. Andererseits gibt es Gruppen von Mitarbeitern, die jegliche Veränderungen scheuen und am liebsten noch mit alten, zeichenbasierten Bernstein-Terminals arbeiten würden.

 

Daraus lassen sich zwei Hauptkritikpunkte ableiten:

  • Die Durchschnittsbildung vermischt die individuellen Unterschiede
  • Die Zufriedenheit des einzelnen Mitarbeiters mit ICT ist für die „Zufriedenheit“ des Unternehmens mit ICT wenig relevant, im Extremfall sind sogar komplett konträre Ergebnisse möglich.

 

Daher ist es natürlich auch wichtig, die „Auftraggeber“ bzw. Vertragspartner (z. B. CFO, Einkauf, IT, …) zu befragen, wirklich entscheidend sind aber zumeist die tatsächlich Business-Verantwortlichen. Somit ist die Bewertung und insbesondere Gewichtung der einzelnen Antwortgeber kritisch. Bei der Befragung zur Kundenzufriedenheit sollten z. B. „wichtige Mitarbeiter“ (Information Worker) einen größeren Einfluss auf das Ergebnis haben als „normale Mitarbeiter“ (Task Worker). Die Definition und Abgrenzung ist aber mittlerweile oft fließend und die Einordnung im Zeitablauf variabel. Somit ist es gar nicht so einfach, eine ICT-Kundenzufriedenheitsbefragung bei Mitarbeitern durchzuführen und diese dann noch richtig zu analysieren, zu gewichten und zu bewerten.

 

Die aktuelle Realität – operative Einheiten als Kunden im Fokus, interne IT als Vermittler

Die Fachabteilungen in Matrix-Organisationen mittelständischer und großer Unternehmen sind als operativen Profit Center aufgestellt und „verdienen das Geld“ für das Unternehmen. Aus dieser Perspektive sind diese Einheiten auch im Rahmen der Kundenzufriedenheit als besonders wichtig einzustufen. Die Matrix-Organisation ist zumeist nach Business Units / Sparten und Ländern / Regionen strukturiert. Je nach Organisation und Reifegrad des Unternehmens „führen“ die Business Units oder die Regionen, auch hier sind im Zeitablauf durchaus „dynamische“ Entwicklungen zu beobachten.

Eine Herausforderung bei der Messung der Kundenzufriedenheit ist dabei, die „Wichtigkeit“ und „Aussagekraft“ einzelner Personen innerhalb dieser Organisationen richtig einzuschätzen. Es kann z. B. vorkommen, dass ein Verantwortlicher einer Business Unit in Südamerika (oder in China, Russland, …) einen sehr hohen Wertbeitrag für das Unternehmen erzielt und damit hohe Anerkennung als Meinungsführer innerhalb des Unternehmens genießt. Wenn dieser Business Leader also extrem unzufrieden mit den ICT-Services ist, hat dies einen wesentlich höheren Gesamteinfluss als z. B. die Zufriedenheit eines HR-Verantwortlichen innerhalb des Headquarters.

Die Kundenperspektive der operativen Business Units (Fachabteilungen) hat sich mittlerweile bei den ICT-Service-Providern weitgehend durchgesetzt, obwohl es auch hieran durchaus Kritikpunkte gibt. Grundsätzlich werden diese Einheiten richtigerweise als besonders wichtig eingeschätzt,  weiterführende Analysen zur Wichtigkeit der einzelnen Matrix-Organisationen und einzelner Personen stehen allerdings oft noch am Anfang. Grund dafür ist oft hohe Komplexität und mangelnde Transparenz dieser sich im Laufe der Zeit auch wandelnden Organisations- und Machtstrukturen. Service-Provider sowie interne ICT-Provider sollten aber überlegen, diesen zusätzlichen Aufwand zu betreiben – nicht nur zur besseren Ermittlung der „wirklichen“ Kundenzufriedenheit im Unternehmen, sondern auch als signifikantes Steuerungselement für den Vertriebsprozess.

 

Die zukünftige Rolle von ICT – Unternehmensleitung als primärer Kunde, IT als wesentliches Steuerungselement / Enabler

Die beschriebene Matrix-Organisation mit klar definierten Profit Centern hat viele Vorteile – sowie einige wesentliche Nachteile. Einer davon ist, dass ein vorwiegend als Finanzholding geführtes Unternehmen mit starken Business Units potenziell als Gesamtunternehmen unter „Suboptimierung“ leidet.

Dies bedeutet, dass die hohe Eigenverantwortung, die man den Business Units (oder Regionen) überträgt, zu einem starken unternehmerischen Denken und Handeln, aber auch zu einer „vertikalen Suboptimierung“ führen. Die Gesamtperformance des Unternehmens, Optimierung horizontaler Prozesse und insbesondere unternehmensübergreifende Strukturveränderungen sind dabei allenfalls nachgelagerte Ziele, die aus Sicht der Business Units sogar den eigenen wirtschaftlichen Erfolg gefährden können.

Diese heute übliche Matrix-Organisationsform hat sich in Wachstumsphasen und bei der Erschließung neuer Märkte absolut bewährt – stößt in Krisen und bei notwendigen weitgreifenden Strukturwandeln jedoch an seine Grenzen. Grund hierfür ist dann die mangelnde Governance über das Gesamtunternehmen, um teilweise schmerzhafte Veränderungen schnell umsetzen zu können.

Viele Unternehmensführungen haben also das Ziel, für zukünftig erforderliche Anpassungen der Unternehmensstrategie und der -strukturen den eigenen Einfluss und die Governance zu erhöhen – und ICT wird hier eine große Rolle spielen.

Der erste ICT-relevante Schritt ist oftmals ein gemeinsames, unternehmensübergreifendes ERP-System und damit das Ziel standardisierter Prozesse, Abläufe und Reports, um einen besseren Gesamtüberblick zu gewinnen. „Wir führen global ein Standard-SAP-System ein“ lautet oft die Devise – und mit der Umsetzung wird die interne ICT bzw. ein Dienstleister beauftragt.

An dieser Stelle kommt es dann sehr schnell zu dem Konflikt der „aktuellen“ mit der „zukünftigen“ Unternehmensstruktur und –kultur:

  • Ist es wirklich ein realistisches Ziel, global weitgehend standardisierte Business-Prozesse und damit auch ein global einheitliches ERP-Template zu implementieren?
  • Überwiegen die potenziellen Vorteile die sofort sichtbaren Nachteile?
  • Wer hat die Governance im Unternehmen, und welche Machtstrukturen setzen sich durch?

 

Die Kundenperspektive für interne ICT sowie für den ICT-Service-Provider kann und wird sich hier massiv wandeln. Die bisherige Macht der operativen Einheiten wird geringer und damit auch die Bedeutung als „Kunde“. Die Unternehmensführung hat das Ziel, Veränderungen in der Unternehmensstruktur durchzusetzen und braucht dazu definitiv ICT-Technologien und -Applikationen (und somit auch den Service-Provider), um notwendige Informationen zu sammeln und Steuerungselemente aufzubauen.

ICT-Service-Provider sollten hier extrem sensibel reagieren – denn der „Sieger“ dieses internen Machtkampfes steht zumeist nicht von vornherein fest. Oftmals kommt es zu einem „Kompromiss“ und einer Interessensabwägung. Und genauso oft ist der ICT-Bereich in einer verzwickten Lage – wer ist jetzt eigentlich der Kunde und wer ist dementsprechend mit Priorität zufriedenzustellen?

Langfristig wird sich nach Überzeugung der Experton Group die Gesamt-Unternehmenssicht in den meisten größeren Unternehmen durchsetzen und ICT ein wesentlicher Enabler für die Entwicklung von wertschöpfenden horizontalen Prozessen und deren Umsetzung sein. Daher wird die Unternehmensführung als Kunde und damit bedeutender Einflussfaktor für die Kundenzufriedenheit immer wichtiger werden. Die definitiv nicht konfliktfreie Übergangszeit wird hohe Anforderungen an das aktive Management der Kundenzufriedenheit stellen.

 

Kundenzufriedenheit mit Balanced Scorecard messen und steuern

Wie die bisherigen Überlegungen zeigen, ist die Frage „Wer ist eigentlich der ICT-Service-Kunde“ keineswegs einfach oder eindeutig zu beantworten. Um wirklich aussagekräftige Analysen zur Kundenzufriedenheit zu erhalten, muss sich der (interne oder externe) ICT-Service-Provider einige Gedanken zu den Kundenstrukturen, Verantwortungen, Zielen und KPIs machen. Auch muss er akzeptieren, dass diese Strukturen bei verschiedenen Kunden sehr unterschiedlich sind und sich im Zeitablauf unter Umständen stark verändern können.

Ein möglicher methodischer Ansatz ist, wie beim Balanced-Scorecard-Modell, alle 4 Gruppen zu analysieren, zu bewerten und daraus Erkenntnisse abzuleiten. Dabei wird die Wichtigkeit der jeweiligen Gruppe bestimmt und der Zufriedenheitswert der jeweiligen Stakeholder erfasst. Dies ist in folgender Grafik dargestellt.

 

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Aus den einzelnen Werten kann noch relativ einfach ein gewichteter „Balanced ICT Satisfaction Index“ berechnet werden, wichtiger ist aber noch die Beurteilung der einzelnen Segmente und die Ableitungen daraus.

Die Schwierigkeit wird sein, die Relevanz der einzelnen Stakeholder richtig einzuschätzen. Der Kunde selbst kann dazu nur einen geringen Beitrag leisten, da sich jede Gruppe wohl selbst für am wichtigsten einschätzt. Also müssen „eigene“ erfahrene Mitarbeiter, die die Business-Strategie, -Perspektive und -Entwicklung kennen und beurteilen können, diese wichtige Aufgabe übernehmen. Hilfreich ist dabei, dass die vorher beschriebenen Trends (vor allem „Zentralisierung / Dezentralisierung“ mit Verschiebung der Macht zwischen Unternehmensführung und Business Units) meist wellenförmig verlaufen und damit in gewissen Grenzen prognostizierbar sind.

Ein wesentlicher Vorteil dieser durchaus aufwändigen Herangehensweise ist, dass der Service-Provider damit ein komplett neues Verständnis des Kunden und des Einflusses der einzelnen Stakeholder entwickeln kann. Zukünftig kann damit insbesondere die wichtigere Rolle von ICT für das ganze Unternehmen auch im Bereich Kundenzufriedenheit abgebildet werden.

 

Verschiedene Kundenperspektiven managen – Zusammenfassung und Ausblick

Die wesentlichen Entwicklungen in der Wirtschaft und im ICT-Bereich zeichnen sich schon heute ganz klar ab. Die globale Wirtschaft wird – zumindest für die erfolgreichen Unternehmen – immer vernetzter und neue Technologien und Innovationen werden sehr umfassend genutzt, um die internationale Wettbewerbsfähigkeit sicherzustellen und zu verbessern. Hierzu kann und wird ICT einen wesentlichen Beitrag leisten.

Daher ist es für interne und externe ICT-Service-Provider auch notwendig, die Position des Kunden und damit die Messung und Analyse der Kundenzufriedenheit zu überdenken und gegebenenfalls anzupassen. Mit der Veränderung der Rolle von ICT in den Unternehmen verändert sich gleichermaßen das Gesamtbild des Kunden und die Wichtigkeit der einzelnen Stakeholder.

Waren in der Vergangenheit primär der „Endanwender“ und der interne IT-Bereich Ziel der Kundenzufriedenheitsanalysen, so hat mittlerweile eine starke Orientierung zu den operativen Einheiten/Business Units stattgefunden. In Zukunft ist – mit der Entwicklung von ICT zum unternehmensübergreifenden Business-Enabler – eine stärkere Einbindung des Kundensegments „Unternehmensführung“ zu erwarten.

Dies soll aber keineswegs proklamieren, dass die anderen Gruppen „unwichtig“ sind. Rolle und Bedeutung sind immer von Organisationsform und Reifegrad des Unternehmens / Konzerns abhängig. Bedeutend im Rahmen einer Kundenzufriedenheitsanalyse ist es, die Veränderung der Wichtigkeit und des Einflusses der einzelnen Stakeholder zu erkennen und darauf zu reagieren.

 

One Comment

  1. Sehr fundierter Artikel, der auch auf die verschiedenen Reifegrade bei Unternehmen und die Bedeutung der Steuerung von Projekten durch Kennzahken und zugleich der Bewertung der Beziehung der verschiedenen Teilnehmer beschreibt. Dies hat hohe Übereinstimmung mit den Ansätzen des pliXos Teams (erhebung neutraler und aussagekräftiger Kennzahlen mit einer SaaS Lösung) und dem aktuell laufenden Projekt Sourcing Relationship Tracker: http://bit.ly/1FOiA2Y

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