Outsourcing

Outsourcing-Verträge aktiv managen: Die Anbietersicht

Autoren:  Thomas Fojuth, Dr. Christian Weitzel, Andreas Zilch

 

Die Anbieter und Lieferanten zu „verteufeln“, fällt relativ leicht: ICT Service Provider sind nur auf hohen Umsatz und Profit aus und wollen ihre Kunden abhängig machen und langfristig „ausbeuten“. Dies greift natürlich insgesamt zu kurz – moderne Service Provider streben tatsächlich eine langfristige, nachhaltige Win-Win-Partnerschaft mit ihren Kunden an. Allerdings gibt es durchaus auch unterschiedliche Interessenslagen und Konflikte innerhalb der Service Provider, die man auch als Kunde kennen sollte.

Der Anbieter hat zunächst das Ziel, Umsatz und Gewinn seines Unternehmens zu steigern. Daran wird schon deutlich, dass von Anfang an ein Widerspruch zu den oft anspruchsvollen Einsparzielen des Kunden besteht! Seit Jahren herrscht hier eine Art „Benchmark“, der einst von einem Vertreter einer großen deutschen Bank nach Abschluss eines Outsourcing Vertrages proklamiert wurde: „Wir haben das Ziel, die Gesamtkosten um 30 Prozent zu reduzieren“. Diese Aussage steht im Raum, ist aber insgesamt wenig hilfreich, da ein Outsourcing-Geschäft auch andere Ziele verfolgen sollte und teilweise die Rahmenbedingungen eine hohe Kostenreduzierung verhindern.

Um überhaupt die definierten Ziele zu erreichen, muss der Anbieter, zusammen mit dem Kunden, die Erbringung seiner Leistungen möglichst weit standardisieren. Dazu möchte er die Anforderungen des Kunden möglichst stark auf seine Standard-Dienstleistungen „reduzieren“; Sonderleistungen und individuelle Leistungen sind aus Sicht des Anbieters kostenintensiv. Daher versucht er diese so weit wie möglich zu vermeiden oder mittels teurer Change Requests abzubilden.

Um die Sicht des Anbieters zu verstehen, ist es hilfreich, die einzelnen Ebenen zu analysieren und zu verstehen. Relevant sind in diesem Zusammenhang „Top Management“, „Sales“ und „Delivery“, wobei es durchaus auch Überschneidungen und Unterschiede zwischen den jeweiligen Hierarchieebenen gibt.

 

Top Management

Das Top Management, zu dem auch die führenden Manager der „Sales“- und „Delivery“- Einheiten gehören, haben zunächst primär Umsatz- und Ertragsziele, zusammengefasst zumeist „profitables Umsatzwachstum“. Das Ziel für das Umsatzwachstum beträgt zumeist zwischen fünf und zehn Prozent (ohne Sondereffekte) das Profitziel (EBIT, EBITDA) liegt zumeist zwischen sechs und acht Prozent (ebenfalls ohne Sondereffekte). Um diese primären Ziele zu erreichen, sind die sekundären Ziele sehr wichtig: Auftragseingang (AE, OE), Kostenentwicklung (insbesondere auch „ungeplante“ Zusatzkosten), GrossMargin, Renewal Rate, Investitionen, Kundenzufriedenheit, Qualität, …

Je nach Gewichtung der Ziele wird sich das Topmanagement unterschiedlich verhalten. Ein reiner Umsatzfokus ist mittlerweile fast nirgends mehr zu beobachten, daher werden auch keine Aufträge mehr „gekauft“. Trotzdem sollte ein Kunde sehr vorsichtig sein, wenn er ein vermeintlich besonders günstiges Angebot bekommt: In den meisten Fällen werden dann in der Umsetzung „die Kosten gemanagt“ (eine höfliche Umschreibung für den Einsatz von gering qualifizierten Sublieferanten, die damit auch einen negativen Einfluss auf die Qualität haben). Eine andere Aktivität von Service Providern, die ihre eigenen Vorgaben beim Vertragsabschluss nicht erreichen konnten, sind sogenannte „Profit Regain“-Programme. Hierbei werden spezielle Teams eingesetzt, die u.a. den Vertrag auf „Change Request“ Potentiale untersuchen, mit denen sie zusätzlichen Umsatz und insbesondere Profit generieren können.

Diese Maßnahmen belasten aber zumeist das Kunden- / Lieferanten-Verhältnis nachhaltig und sind damit keineswegs im Interesse des Top Managements. Dieses hat das Interesse, am besten geeignete Aufträge und Kunden zu identifizieren und diese Geschäftsbeziehungen dann langfristig und nachhaltig im ausgewogenen Interesse beider Seiten zu managen.

 

Sales

Zunächst muss gesagt werden, dass der Vertrieb (Sales Einheiten) eines ICT Service Providers eine sehr wichtige Aufgabe hat, nämlich die Nachfrage und das Angebot zusammen zu führen. Abgesehen von standardisierten Cloud-Angeboten (Self Service, in der nächsten Zeit deutlich zunehmend) hat der direkte und indirekte Vertrieb somit auch zukünftig eine wichtige Funktion.

In der Akquisephase verfolgt der Vertrieb vor allem zwei Ziele:

  • Auftragseingang erzeugen. Aus Auftrag resultiert Umsatz, und bei großen Deals hat ein Vertriebler oft nur wenige Kunden pro Jahr. Also muss er genau denen einen Deal verkaufen, sonst erfüllt er seine Ziele nicht.
  • Den Kunden nicht an den Wettbewerb verlieren.

 

Besonders interessant ist es, die persönlichen Metriken und Messkriterien der Sales Einheiten zu kennen, die durchaus unterschiedlich sind und das Interesse des Vertriebs stark steuern.

Der einfachste Fall ist eine reine Bewertung des Auftragseingangs (AE, OE). Ein Zehn-Millionen-Geschäft bringt für den Vertrieb einen festen Prozentsatz, unabhängig davon, wie sich die Umsetzung und der Profit gestaltet. Obwohl die Einfachheit dieses Modells vorteilhaft ist, braucht es auf Anbieterseite doch einen hohen nachgelagerten Management-Aufwand, um keine „faulen Deals“ einzufangen. Der Vertriebsmitarbeiter hat wenige Freiheitsgrade und ist damit auch ein untergeordneter Ansprechpartner. Oft macht man die Erfahrung, dass hier viel versprochen wird und auch Preiszugeständnisse gemacht werden, die später (intern beim Anbieter) nicht durchsetzbar sind.

Das heutzutage am meisten gebräuchliche Modell orientiert sich an dem erzielten AE und der geplanten GrossMargin (GM). Für die GrossMargin muss ein Mindestwert erreicht werden, was den Vertrieb mehr in die Verantwortung zwingt. Eigentlich ein gutes Modell, allerdings ist die Kalkulation der GrossMargin oft ungenau und manipulierbar.

Die nächste Evolutionsstufe ist die Messung des Vertriebs an AE, geplanter GM und realisierter GM (z.B. im Verhältnis 40:30:30). Dies bringt den Vertrieb auch für das spätere Delivery in die Verantwortung und soll dafür sorgen, dass keine (offensichtlich) schwer oder gar nicht lieferbaren Angebote erfolgen. In der Theorie sehr gut, in der Praxis schwer umzusetzen und daher nicht oft anzutreffen.

Als Kunde ist es also sehr gut, die Messkriterien „seines“ Vertriebs zu kennen, um auch Aussagen, Versprechungen etc. beurteilen zu können.

Gelegentlich ist dem Anbieter schon früh bewusst, dass der Kunde das Ausmaß seiner Standardisierung, Dokumentation oder Kosteneinsparpotentiale überschätzt. Meist „verbietet“ die Wettbewerbssituation in der Verhandlungsphase jedoch, dies deutlich zu sagen. Dies ist eine schwierige Situation: wenn man offen und ehrlich die Wahrheit sagt und Bedenken äußert, verliert man den Auftrag, das „Strecken der Wahrheit“ rächt sich später aber auch meistens.

Oft hilft dem Kunden, sich das bekannte Bonmot vor Augen zu halten: „Techniker können nicht lügen und Vertriebler nicht Nein sagen.“ Wie bei allen Merkregeln liegt auch in dieser viel Wahrheit. Ein zu hartes „Nein“ des Vertriebs könnte den Kunden zum Wettbewerb treiben, auch wenn es richtig und angemessen wäre. Der Kunde ist deshalb gut beraten, genau zu klären: Lassen sich seine Wünsche wirklich problemlos und realistisch umsetzen oder setzt er nur die Ursache für spätere Folgekosten oder Probleme im Betrieb? Auch der Anbieter kann dazu beitragen, spätere Probleme zu vermeiden. Oft traut sich sein Vertrieb nicht, Aspekte anzusprechen, die „weh tun“ oder Zusatzkosten verursachen. Diese unter den Teppich zu kehren, rächt sich später bitter!

Vor allem bei einem Wechsel von anderen Anbietern oder generell beim Second Generation Outsourcing erwartet der Kunde weitere Einsparungen bei zugleich besserer Service-Qualität. Dazu muss der Anbieter zwangsläufig seine Leistungsversprechen anpassen. Dies spielt vor allem in der Transition-Phase eine Rolle. Oft wird dem Anbieter erst hier (und damit nach Vertragsschluss) bewusst, wie schwierig und risikoreich die Erfüllung der Kundenerwartung wird.

Hier sind beide Seiten gefragt: Der Anbieter muss offen Bedenken vortragen und der Kunde muss diese Offenheit auch honorieren. Anbieter, die zu jeder Anforderung ohne Bedenken „Ja“ sagen, sollten einem im Höchstmaß suspekt sein und aus dem weiteren Auswahlverfahren ausgeschlossen werden.

 

Delivery

Die Ziele der Delivery Einheiten der Anbieter unterscheiden sich sind sehr von den Zielen des Vertriebs. Im Delivery Bereich stehen Qualität, Kosten für die Erbringung der Services,  SLA-Erreichung, Effizienz und Kundenzufriedenheit im Vordergrund. Dies kann nur mit hoch standardisierten Services und Systemen erreicht werden, daher liegt hier auch der Fokus. Bei modernen Service Providern wird auch die erzielte GrossMargin in die Zielvereinbarung übernommen, zumindest auf Delivery-Management-Ebene.

Die Delivery Einheit und damit den Anbieter für die Services bekommt der Kunde oft erst am Ende der Vertragsverhandlungen und zumeist nur relativ kurz zu Gesicht. Er trifft zunächst nur den Vertrieb und relevante Management Ebenen. Erst nach Unterschrift des Vertrages tritt dann die „Delivery Unit“ des Anbieters auf den Plan bzw. in den Fokus und die Verantwortung. Oft wird dann der für den Kunden bekannte Delivery-Verantwortliche durch den Anbieter noch bei Beginn der Transition ausgetauscht. Und schnell wird klar, bei diesen beiden Funktionen unterscheiden sich die Sichtweisen beträchtlich!

So gibt es Fälle, in den der Anbieter erst nach einem Jahr Betrieb berechnen kann, ob und wie sich ein Deal „rechnet“. Ist er unprofitabel, muss die Delivery Unit in der Betriebsphase gegensteuern. Dasselbe passiert, wenn der Kunde in der Due Diligence-Phase zu wenig Zeit oder Informationen bereitstellt. Dann treten viele Probleme erst in der Transformation oder noch später zutage.

Gelegentlich nimmt der Kunde auch den falschen „Schnitt“ vor: Was soll ausgelagert werden und was bleibt in Eigenverwaltung? Merken später Anbieter oder Kunde, dass ein anderer Schnitt viel günstiger wäre, droht eine Nachbesserung und deutliche Verlängerung der Transformation im laufenden Betrieb.

Mitunter macht der Kunde vor Unterschrift Versprechungen oder Darstellungen, die der Anbieter nicht schriftlich fixiert. Werden diese später nicht eingehalten, fällt es dem Anbieter schwer, sie einzufordern bzw. auf die Falschinformation zu verweisen. Auf jeden Fall braucht es teure Anpassungen, mit denen der Anbieter zuvor nicht kalkuliert hatte.

In der Betriebsphase verfolgt die Delivery Unit daher oft folgende Ziele:

  • Schnelle Analyse und Ausbesserung der vom Vertrieb gegebenen Versprechen, die sich so nicht erfüllen lassen.
  • Schnelle Analyse und Lösung der bislang nicht entdeckten oder adressierten Probleme (vom Kunde nicht erkannt / kommuniziert).
  • De-Scoping des Vertrags- und Serviceumfangs bei gleichen Kosten für den Anwender.
  • Alternative Vorschläge, die den vereinbarten Scope der Liefer- und Serviceleistung verändern.
  • Wenn das nicht gelingt: Neue Interpretationen und Sichtweisen des Anbieters zum vertraglich definierten Scope.
  • Erfüllung der vertraglich vereinbarten Service Level – möglichst nicht mehr und zumeist Fokus auf den pönalisierten SLAs.
  • Steuerung der Messungen: „geschickte Messung“ oder Vermeidung einer zu häufigen Messung der Service-Treue.
  • Hoher Grad an Standardisierung und Automatisierung der übernommenen Systeme.
  • Implementierung von Innovationen nur bei Technologien und Prozessen, die (auch) für den Anbieter Vorteile bieten (da zumeist kein konkretes, explizites Budget dafür vereinbart wurde).

 

Lösungsansätze für anbieterseitige Probleme

Outsourcing-Verträge müssen aktiv gemanagt werden – dies lässt sich als einziger Bestandteil nie automatisieren. Gelegentlich erfordert das intensive und teilweise harte Abstimmungen mit dem Kunden. Gleichwohl dürfen diese nie das gute, partnerschaftliche Verhältnis zueinander gefährden. Doch was bedeutet aktives Management des Vertrags konkret, und was sind die Implikationen?

Ein Beispiel: Kundenzufriedenheits-Management beschränkt sich nicht darauf, die vertraglich vereinbarte Qualität einzuhalten. Darüber hinaus gilt es, aus dem laufenden Betrieb präventive Maßnahmen abzuleiten, um die vom Kunden wahrgenommene Qualität vor allem kontinuierlich zu verbessern.

 

Unsere Empfehlungen für den Anbieter zur dauerhaften Erhaltung der Kundenzufriedenheit:

  1. Setzen sie dem Vertrieb keine unrealistischen Margen-Vorgaben – belohnen sie auch die erfolgreiche, nachhaltige Umsetzung der Engagements.
  2. Erwarten Sie keine Gewinnmaximierung im Laufe der Vertragslaufzeit – gerade zum Ende will der Kunde deutliche Einsparungen sehen.
  3. Machen Sie dem Kunden so früh wie möglich klar, welchen Beitrag er zur Standardisierung von Hardware und Leistungen leisten muss – und welche Einschränkungen das für seine Anwender bedeuten kann. Es muss auch klar sein, was eine Nicht-Standardisierung bedeutet.
  4. Nutzen Sie die Due Diligence gezielt dazu, um bislang unbekannte Fakten aufzufinden, mit dem Kunden zu besprechen, um sie richtig einzuordnen und fair bepreisen zu können. Was Sie hier versäumen, lässt sich im Betrieb nicht mehr nachholen!
  5. Egal, welche Überraschung oder Schwierigkeit Ihnen der Kunde bereitet – führen Sie keine internen Diskussionen vor dem Kunden! Bei drohender Unklarheit oder Uneinigkeit im Team sollte Bedenkzeit erbeten werden, um dann mit abgestimmter Antwort auf den Kunden zurückzukommen.
  6. Sagen Sie dem Kunden unbedingt die Wahrheit, wenn sich eine seiner Anforderungen nicht realisieren lässt.
  7. Definieren Sie genau, wer konkret der „Kunde“ ist und welche „Zufriedenheit“ dieser Kunde anstrebt und wie diese zu messen ist. Dies hört sich relativ einfach an, kann aber bei den unterschiedlichen Interessen der Stakeholder durchaus komplex sein.
  8. Dasselbe gilt für Innovationen: In welchen Bereichen und zu welchem Ziel erwartet der Kunde Innovationen? Schreiben Sie dies im Vertrag fest! Legen sie dafür ein konkretes, nachhaltiges Budget fest.
  9. Definieren Sie einen Prozess für die Bewertung und Entscheidung von Innovations-Maßnahmen. Dies wird oft – auch gerade von Kundenseite – vernachlässigt.
  10. Neue Strukturen und Prozesse benötigen eine interne Durchsetzung, die letztlich nur der Kunde bewältigen kann. Passiert dies nicht, sind die gemeinsam vereinbarten Ziele nicht erreichbar. Also machen Sie dies dem Kunden stets transparent und sorgen Sie für ausreichende Mitwirkung.
  11. Führen Sie den Kunden stets in eine Komfortzone! Der Kunde muss sich ab der ersten Präsentation vom Anbieter verstanden und abgeholt fühlen. Aber Vorsicht: Je höher der Wohlfühlfaktor zu Beginn, desto größer die Enttäuschung bei unerwarteten Ereignissen!

 

Praktikable Verbesserungspotenziale

Egal was andere denken oder sagen: Bei Outsourcing-Projekten beginnt die wahre Arbeit immer nach Unterschrift des Vertrages. Und es ist keineswegs so, dass die Vertragserfüllung mit der Zeit immer bequemer und einfacher wird!

Um diese Herausforderung zu meistern, braucht es diszipliniertes und regelmäßiges Managens des Vertrages und seiner Services – während und erst recht nach der T&T–Phase!

Folgende Praxistipps helfen Ihnen dabei:

  1. Zu Beginn eines Outsourcing-Vorhabens müssen beide Seiten eine klare Vorstellung davon entwickeln, welche Verantwortung und Leistungen der Anbieter übernehmen soll.
    Merke: Nichts ist so schnell enttäuscht wie die Erwartung des Kunden.
  2. „Outsourcing Readyness“ erfordert, dass (1) der Kunde Schnittmengen und Serviceanteile in seiner Organisation soweit aufgeräumt und hergestellt hat, dass (2) der Anbieter ein sachgerechtes und auf die Kundenanforderung zugeschnittenes Angebot abgeben kann. Alles andere führt zum Dilemma.
    Merke: Zu Beginn nicht gelöste Probleme werden schnell irreparabel!
  3. Phasen Sie T&T- und Service Manager zum frühestmöglichen Zeitpunkt ein: Sie müssen Anforderungen, Vertrag und Wahrnehmung des Kunden kennen und in Zukunft einschätzen können.
    Merke: Wer hier Ressourcen spart oder die echten Profis nur in der Angebotsphase einsetzt, erlebt schnell sein Waterloo!
  4. Kunden erwarten heute während der Vertragslaufzeit Innovation Management und das Aufzeigen von Verbesserungspotenzialen. Nur spricht der Kunde oft nicht dieselbe Sprache wie die Fachleute beim Anbieter! Setzen Sie ggf. wieder den Vertrieb oder einen externen Berater ein, machen Sie die Vorteile für den Kunden verständlich und am besten spürbar.
    Merke: „No rocket science“ – die einfache Lösung ist dem Kunden oft lieber als eine komplexe, die er nicht versteht.
  5. Change Management ist die Herausforderung beim Kunden- und Vertragsmanagement – aber zugleich auch die häufigste Quelle für Unzufriedenheit beim Kunden. Wagen Sie auch, einmal „Nein“ zu sagen, zeigen Sie mit den richtigen Argumenten Standfestigkeit!

 

Merke: Früh verneint – nie bereut!

 

 

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